39 Responses to Книги по управлению небольшим коллективом

  1. Love:

    я подпишусь. мне нужно узнать как дать пизды по телефону и при этом не выходить за рамки

  2. Turtle:

    я вот не пойму — их увольнять нельзя?

  3. Stroganoff:

    инструкция по эксплуатации человека человеком с бензопилой

  4. Boner:

    это не прям чтобы полностью мне подконтрольный коллектив, да и деятельность слегка специфична, с кандачка замены не найти

  5. Boner:

    ну и плюс поговорку я не просто так привел — я вижу, что люди в принципе не безнадежные, просто привыкли работать как голосовое устройство ввода — чтобы им говорили, куда идти и что принести. Хата горит — все сидят и смотрят, пока не скажешь, чтоб тушили.

  6. Cracker:

    он так не найдет. Там не инструкция, а руководство.

  7. Pops:

    «Чёрная книга менеджмента» Панкратова. Просто про управление. Можно заменить на «Менеджмер мафии», например.

    «Критическая цепь» Голдратта. Она делает вид, что она художественная; не пугайся. Поймёшь, что чтобы всё работало быстрее, пизды достаточно вставить кому–то одному; главное понять кому именно.

    Дальше от специфики бизнеса зависит. В софтостроении я бы«Deadline. Роман об управлении проектами», «Мифический человеко–месяц» и «Вальсируя с медведями» посоветовал бы.

  8. Brads:

    люди работают спустя рукава в двух случаях: либо потому что не чувствуют себя сопричастными к великой идее твоего бизнеса, либо потому что сама тематика бизнеса — гавно (что в переводе на русский означает «купи–продай» или чем там еще у нас в россии занимаются). если в первом случае достаточно заразить коллектив конечной целью, красочно обрисовав перспективы и горизонты, то во втором случае ты нихуя не сможешь сделать и никакие книги тут не помогут, такова уж реальность работы в офисе на телефоне — она по определению не может вызывать интерес у нормального человека. ну, разве что можешь подсыпать им в чай кокаин.

  9. Pops:

    a–j, Ну чувак же книжек хотел, а не диагноз по фотографии.
    Вот он книжки прочтёт, и до того же самого самостоятельно допетрит. А сейчас–то чего, не проймёт.

  10. Elmo:

    Могу посоветовать книжку Николая Васильевича.
    У него там эпиграф: «На зеркало неча пенять…».

  11. Elmo:

    «тили тили трали вали это нам не задавали»?

    Был случай, который меня «взорвал».
    Прибегает сотрудник и спрашивает: «Александр Вячеславович, а куда вешалку для одежды повесить?».
    Я пошел и показал на место в полуметре от пола.

  12. Boner:

    вот да, вот эта фигня, как с ней бороться?

  13. Bear:

    наверное стимулировать ответственность, например, выдавать бонус всей команде. тогда каждый будет чувствовать ответственность за общее дело и пинать друг друга за невыполнение и проебы.

  14. Elmo:

    Считаю, что я с «этой фигнёй» как раз и поборолся своими действиями.

  15. Bear:

    с таким же успехом мог и нахуй послать)

  16. Cracker:

    так это вроде сотрудник подлизаться хотел:)
    Ты их заставляешь к себе по имени отчеству обращаться?

  17. Cracker:

    а что значит «не полностью подконтрольный коллектив»? Ты их руководитель или менеджер проекта, которому ограниченно подчинили часть сотрудников отдела? Кто до тебя руководил? Как ушел тот, кто до тебя руководил? Как часто менялись руководители до тебя? Ты вырос из коллектива или пришел со стороны?

  18. Skipper:

    ахахаха)) а кстати стоит или нет? )

  19. Boner:

    занимаемся консалтингом. Руководитель отдела и иногда проектов, в которых участвует народ из соседних отделов. Наемный, взяли сразу на эту должность, выше директор, которому пофиг до тех пор, пока кто–то не погиб или деньги перестали появляться, в дела не вмешивается.

    В течение года загрузка была нормальной, было время на разжевывание мелочей, контроль исполнения и раздачу поручений. Сейчас загрузка возросла и мне нужно, чтобы люди начали работать сами, не дожидаясь, пока за них кто–то подумает. Глобальных вопросов никто не требует, но вот от вещей типа вешалки, про которую говорили ниже, очень хочется избавиться.

    Отношения внутри нормальные, но иногда слишком демократичные — типа «мы тут друзяшки». Поэтому приказной тон работает слабо — ну или я просто не умею им пользоваться.

  20. Gogen:

    «, это не прям чтобы полностью мне подконтрольный коллектив, да и деятельность слегка специфична, с кандачка замены не найти»
    — видимо никак управлять. Раслабиться и получать удовольствие.

    Кнут и пряник — два потенциала батарейки, между которыми зарождается электро–движущая сила.

  21. Stroganoff:

    бонус всей команде — коммунизм. Если ты впахиваешь и получаешь 100 или хуи пинаешь и получаешь 100, то выгоднее пинать хуи. Истину говорю. А на тех кто впахивает ещё и напряжение от того что надо хуипинальщиков стимулировать. От того они часть времени которое могли бы впахивать тратять на стимуляцию и в итоге не довольны, ибо получили как все.

  22. Stroganoff:

    да, мой косяк.
    Тимур Гагин — Руководитель–эксперт. Руководство по эксплуатации человека человеком

  23. Elmo:

    Я ко всем сотрудникам, включая уборщицу, в рабочее время обращаюсь на «Вы». И, поскольку коллектив у нас вменяемый, они мне отвечают тем же. Заставлять никого не приходится.
    Вообще, считаю, что «панибратство» на работе недопустимо.

  24. Bear:

    не совсем, тут вся соль в постановке какой–то общей измеримой цели на небольшой отрезок времени. И дальше, образно говоря, происходит саморегуляция: команда сама определяет, каким образом достичь этой цели, чтобы все получили бабла.

    Т.е. если вся команда сделала за месяц ту работу, которую ей поручили, то без разницы как они это сделали: дружно всей командой, напрягли одного человека или скинулись и отдали свою работу на аутсорс.

    Дело руководителя изначально дать четкие критерии приемки, объективно оценивать результаты и четко выполнять обещанное, не пытаясь кинуть своих сотрудников на бабло (что, к сожалению, в наших реалиях встречается достаточно часто)

  25. Elmo:

    Один из путей — составление должностных инструкций, в которых должен быть очерчен круг задач, решаемых сотрудником самостоятельно.
    Дело муторное, но, безусловно, полезное.

  26. Boner:

    опять к примеру с вешалкой, прямо нравится он мне. Смоделируем; говорю подчиненному: завтра будут важные гости, им нужно будет куда–то повесить верхнюю одежду, намути вешалку, есть тыщ 20, возьми там–то.

    Подразумевается, что мне нужно, чтобы он
    а) подумал, какая вешалка нужна для важных гостей
    б) узнал в хозотделе, есть ли там вешалки, если есть, то какие
    в) если нет, нашел где купить (и догадался взять чек для отчетности)
    г) подумал, куда поставить (ага, наверное где–то у входа, навскидку, человек на 10)
    д) поставил или проконтролировал того, кто поставит.

    Сейчас я в итоге на этот запрос рискую получить горку плечиков у себя на столе за 10 минут до появления этих самых гостей.

    Вот я и пытаюсь понять, как сделать так, чтобы мне не надо было объяснять всю эту последовательность, попутно еще отвечая на вопросы «а че, деревянную или железную, а для зонтиков там надо приблуду, а для шапок?».

  27. ladyshrew:

    тут дело не в книжках, а в недостаточной степени возложенной ответственности на сотрудников. ты сам довел до такого состояния. нехуй было баловать и разводить детский сад. это бизнес. дал задание — выполнили. не выполнили? пиздюлей сразу, чтобы остальные чуть быстрее поняли суть.

  28. Bear:

    ты должен выделить для себя время, на обдумывание и постановку задачи, потому что при такой формулировке ты таки да, получишь горку плечиков на столе и исполнитель будет прав.

    Не нужно объяснять как сделать задачу, но надо достаточно четко сформулировать, что ты хочешь получить.

    Т.е., возвращаясь к вешалке, изначально надо сказать, что ты хочешь завтра днем (за несколько часов до прихода гостей, учет рисков же) увидеть стойку у входа, на которой будут висеть 15 плечиков.

    Кстати, что бы мы тут дебе не насоветовали, это все не поможет, если ты работаешь с клиническими дебилами, но у тебя же не такая ситуация?

  29. pizzadue:

    я в подобных ситуациях отвечаю: «Ты же достаточно умный, чтобы решать такие вопросы самостоятельно. Подумай — тебе действительно нужна моя помощь?» Тут же выясняется, что помощь не нужна, и больше с такими вопросами не обращаются.

    Как правило, с подобным лезут в трёх случаях:
    — клинические дураки, которые реально не знают, как гвоздь вбить
    — чтобы разделить ответственность
    — чтобы показать, что работают, а то вдруг ты не в курсе

    От первых надо избавляться; вторых и третьих просто хвалить время от времени за реальные дела.

  30. Pashtet:

    Если это программисты, то есть хорошая книжка — «Как пасти котов».
    А вообще — децимация всегда помогала.

  31. Boner:

    да не, совсем дебилов нет; я чувствую, что сам что–то не так делаю, вот и пробую разные варианты, спрашиваю совета, вот это всё.

  32. Cracker:

    тут нет правильного ответа.

    Если у тебя конвейер и потовыжималка, то пренебрежительное отношение к сотрудникам можно поддерживать в формате «босс–к сотруднику на ты, а сотрудник к боссу на вы и по имени–отчеству»

    Если ты хочешь команду, незашуганных сотрудников и комфортную для всех среду, то можно на ты, можно на вы. Главное, чтобы это было зеркально. Либо все к друг другу на вы, либо все на ты.

  33. Cracker:

    по тому, что ты пишешь, мне кажется они тебя не очень за начальника считают и более того, как профессионала не воспринимают. Это некая итальянская забастовка и попытка работать строго по инструкции.

    Если работа твоих сотрудников состоит не из ограниченного набора простых одинаковых действий, то ты ошибочно считаешь, что все должны тебя понимать с полуслова. Когда говоришь человеку слово «Яблоко», то один представляет себе большое зеленое яблоко, второй маленькое красное, третий политическую партию, а четвертый — телефон. У каждого свой опыт и свое прошлое. И твоя задача как руководителя — обучать людей и сводить их понятийный аппарат к единому коллективному знаменателю. Если ты этого не делаешь и просто раздражаешься, что все вокруг тупые и ленивые, то у тебя просто внутренний конфликт ожиданий и реальности. Тебе в себе надо разбираться.

    Но если же игнорировать причину, а решать только следствие, то я бы разделил коллектив на две команды(по типу продукта; или по типу процессов; и т.д.). Из каждой команды выбрал бы по наиболее сообразительному и наименее раздражающему сотруднику, неофициально назвал бы их свои замами и передавал бы задачи через них. Для всех сотрудников ввел бы ежедневную отчетность по всей проделанной работе. На каждом углу орал бы, что в стране кризис, экономика в опасности, мы должны повышать свою эффективность изо всех сил! Всё для родного предприятия!

  34. Gogen:

    вот лиса

  35. aranza:

    поправлю, не дебилы, а люди, которые не хотят думать и принимать решения, и за них нести ответственность. Чего напрягаться если Шеф скажет все как что надо сделать, работник сделает, а зарплату все равно получит.

  36. Bear:

    А что если он и есть зам в команде менее сообразительных?

    http://noo-ws.net/

  37. Drugs:

    «45 татуировок менеджера» как вам?

  38. Boner:

    спасибо, с этим подозрением я сюда и пришел. Вот это — «обучать людей и сводить их понятийный аппарат к единому коллективному знаменателю» — мне, судя по всему, и надо для начала. А потом — лё мотивация, вот это всё. А теперь советуй же литературу безудержно, или с чем там ещё можно ознакомиться?

  39. Аноним:

    «Архитектура высокоэффективного бизнеса» — Михайленко Е В
    Читается легко и автор правильные мысли пишет.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.