Несколько лет назад попал я в один русский стартап. Начинали с маленькой комнатушки в центре города, 2 компа и принтер. Фирма потихоньку развивалась, подтягивались новые люди, заманенные обещаниями о карьерном росте и увеличением зп в 4 раза. Делали фактически все на коленках с бюджетом в 30 тысяч рублей в месяц. Спустя где-то год фирмочка встала с колен, людям поднявшим ее действительно увеличили зарплату, не в 4 раза, но все же увеличили. И тут пошел какой-то интересный бизнес-процесс у начальства. Уволить всех, кто поднимал фирму и нанять обезьянок для выполнения рутинной работы. Сказано сделано. Остался я один среди кучи нового народа, который вообще не понимал что он тут делает и зачем нужен.Спустя 2-3 месяца и я ушел сам от туда. Конечно опыт за плечами остался огромный, но даже спустя несколько лет осадочек от тех времен так и остался. Зачем нужно было это делать уважаемые бизнесмены, знает кто? И ведь случай не единичный, такое повторяется почти в каждой начинающей компании.

Tagged with →  

30 Responses to Русский стартап.

  1. Raeenko:

    Так ведь это стандартный процесс оптимизации издержек.
    Судя по описанию, была сделана стратегическая ошибка — оптимизация опередила рост компании.

  2. Trololo:

    почему ошибка? все ж правильно: бизнес-процессы налажены, сайт (например), раскручен, товар-деньги-товар стабильны — время по одному менять нормальных людей на дешевых исполнителей.

  3. Raeenko:

    я так понял, что с компанией что-то нехорошее потом произошло? Или это я так додумал за автора вопроса..

  4. Knuain:

    не, все так же кормили перспективами уже новых сотрудников, все так же обещали золотые горы. В итоге всю нагрузку свалили на меня за ту же зарплату + обучение новых сотрудников, которые не очень то и хотели вкалывать за мизерную зп) В итоге плюнул и ушел в нормальную фирму и со стартапами больше иметь дел не собираюсь.

    Но это я так о себе. А вообще не понятна сама идея увольнения тех, кто в твоей фирме уже как рыба в воде, знает каждую деталь, каждый чих клиента и т.п. И найм абсолютно новых людей, с которыми не понятно как пойдет еще бизнес.

  5. Siher:

    Собственник в лице руководства уволил наёмных рабочих и нанял новых. Найм и увольнение — это нормальный рабочий процесс.
    В чём вопрос, собственно?

  6. Raeenko:

    да нет, тут как раз понятно. Всё упирается в деньги. Чтобы расти, нужны деньги — на сейлов, на новые проекты. А деньги можно взять только на замене дорогих сотрудников на дешёвых.

  7. Kaymo:

    У старых есть плюсы — опыт, например, и минусы — запрос на бОльшую з/п. Пока плюсы>минусов, они работали.

  8. Banner:

    Вообще это даже не оптимизация, а просто нормальный процесс — всю команду, кроме реальных фаундеров (которые в этом случае, как я понимаю, то самое «начальство») стоит менять или отодвигать от процессов.

    Запуск одно, рабочий бизнес другое.

    То что обещали карьеру и зп — это плохо, да. Но вообще-то не маленькие, должны понимать, что ни карьеры, ни зп в подобных вещах не бывает. Деньги могут быть, но не в формате зп, а бонусов и проч.

  9. Gatsby:

    Почти везде так, увы.

  10. Namero:

    это нормальный бизнес процесс, когда люди помогают поднять компанию. они начинают чувствовать себя ее «хозяевами» ведь мол как, мы же с нуля начинали, это я же все здесь организовал. Собственно поэтому и все бизнес тренеры советуют через год-полтора убирать всех кто помогал в становлении бизнеса, так как псевдо «хозяева» в большинстве своем зазнаются и их производительность падает, при увеличение запросов

  11. Noowhite:

    Оттуда же:

    ЛОВУШКА ДЛЯ ОСЛОВ

    Медведь делал большой ящик с дверцей.
    — Что это ты, Мишенька, делаешь? — спросил Козёл.
    — Ловушку для ослов, — ответил Медведь.
    «Как это Медведь будет ослов ловить?» — задумался Козёл.
    Когда Медведь ушел, Козёл подкрался к ящику. На дверце было написано: «Ослам не входить!»
    — Как же поймаешь осла, если он туда не войдет? — удивился Козёл. Он заглянул в ящик. Пусто.
    — Ничего съедобного! — ещё больше удивился Козёл. — Наверно, тут какая-нибудь хитрость.
    Козёл вошел в ящик и давай его рогами толкать. Ящик упал, закрыв собою вход.
    — Ну, косолапый, — возмутился Козёл, — не мог ящик покрепче установить.
    Осмотрелся Козёл, видит — сверху вторая дверь, а на ней написано: «Выход для ослов».
    — Пусть тут ослы выходят, — сказал Козёл и стал звать на помощь.
    Прибежал Медведь с соседями.
    — Не успел отойти, как уже осёл попался, — сказал Медведь.
    — Это я, Мишенька, а не осёл, — заблеял Козёл.
    Медведь поднял ящик, выпустил Козла и говорит:
    — Что-то в моей ловушке не так. Вместо ослов Козёл попался.
    — А ты напиши лучше: «Козлам не входить», — сказал Козёл, — тогда, может быть, осёл попадётся.

  12. Knuain:

    офигеть… слов нет

  13. Gaveen:

    Как это ни странно, но я руководство компании вполне понимаю. И вижу две основные причины для такого решения:
    1. Есть два принципиально разных типа людей, которые почти никогда не совмещаются. Одни хорошо разруливают всякое говно и придумывают, как бы что улучшить, а другие хорошо выполняют хороший алгоритм в течение 8 часов подряд. На стадии стартапа, ну или каких-то серьезных изменений, нужны люди первого типа, при стабильной работе компании — второго. Как у Виктора Олеговича: «Творцы нам тут нахуй не нужны». Поэтому, при принятии решения о прекращении освоения новых направлений и разработке имеющихся, вполне логично первых посокращать, а вторых — поднабрать. Правда, в определении этого момента часто ошибаются, и делают это слишком рано, либо слишком резко.
    2. Люди, работающие в компании с момента её основания или около того, рискуют оказаться в положении «священных коров». Тут несколько причин — и самомнение (я сделал этот бизнес), и устойчивые личные отношения со «стариками» и руководством, ну и дедовщину элементарную никто не отменял. В любой компании, после перехода из стадии бурного роста к стадии управления крупным производством, встает проблема (ре)структуризации и налаживания бизнес-процессов. Потому что решить все проблемы как раньше, «навалившись всем миром», уже не получается. И вот тут «священные коровы» могут поднасрать, причем совершенно без злого умысла. Во-первых, они противодействуют изменению своих функций: они хотят продолжать контролировать какие-то процессы, с которых они, возможно, имели дополнительную копеечку, и не хотят участвовать в новых процессах, таким образом, они остатся вне новой структуры. Во-вторых, они навязывают руководству своё мнение, которое, в новой стадии развития компании, запросто может оказаться ошибочным. И тогда руководитель, специально нанявший специально заточенного управленца, вполне может начать ему же противодействовать, в силу привычки прислушиваться к мнению старого, опытного и сильного сотрудника.

    Там выше вторая мысль в разных формах уже обсуждалась, я просто изложил по-своему.

  14. DaBwhite:

    Ну хватит, а то такими темпами скоро еще кто-нибудь поймет, что нехуй вообще работать на кого бы то ни было.

  15. Ayano:

    Любопытно: масса людей отписалась, что де всё правильно. Ну да, правильно, если владелец человек заземлённый и понимает, что больше от рынка не откусить и можно пахать исключительно на той нише, что застолбил. А поэтому сгодятся вполне роботы без амбиций и соответственно работающие за плошку риса.

    Я же с такой постановкой вопроса категорически не согласен. Люди на развитии, как правило, прекрасно себя показывают на любой самостоятельной поляне, директорами филиалов, руководителями отделов развития, etc.

    Каждому своё.

    Автору поста — сам по себе вопрос отчего? Решил и дальше для себя быть наёмным немцем, конвертируй опыт в возможность себя продать по правильной цене. Зарабатывай сёгуну бабло за долю малую не наступая на грабли. Решил замутить своё на основе опыта, реши для себя что хочешь. В любом случае, больше трезвомыслия и циничности, прагматизма и трезвого расчёта никогда не бывают лишними. К чему рефлексии.

  16. Xadno:

    я это давно понял но вот пока ничего не могу с этим поделать.

  17. Trololo:

    ну тут есть еще другой положительный вывод для наемных — менять периодически место работы, иначе закоренелость и выросшие крылья (которых не заметишь) будут мешать и работнику, и работодателю.

  18. Xadno:

    ага раньше менял каждые 2 года. потом в одном месте проработал 4,5 а теперь вот скоро будет 5 лет, думаю пора валить в другое место.

  19. Gaveen:

    whale_killer: обычно стартап направлен на занятие новой ниши, а не на влезание в рынок. Конкуренция, на мой взгляд, вообще дело неблагодарное, она имеет смысл тогда, когда у тебя объем свободного бабла сравним с объемом рынка, на который хочется влезть. Если нет овердохуя бабла, нет свободной соседней ниши, есть успешный стартап — огораживайся заборчиком, культивируй огороженную землицу. В этом случае (самом распространенном) прагматичному владельцу придется потихоньку прощаться со «старой гвардией» и набирать управленцев и роботов.
    Стартапщики и управленцы это разные типы людей. Иногда из первых получаются вторые, но обычно на должности типа директора филиала управленец всё-таки лучше, а бывший стартапщик будет на такой должности киснуть и звереть от рутинной работы.
    Я сам стартапщик, но понял это только 4 года назад. До этого несколько лет вполне сносно руководил производством, которое ранее организовал. Потом признал это своей ошибкой — несколько лет активной жизни потрачено на расслабон и тупак. Поэтому на следующее (теперь уже позапрошлое) место работы шел с пониманием, что надо вовремя остановиться. В результате менее чем через два года, сразу после запуска производства, ушел оттуда, потратив последний месяц на создание службы эксплуатации во главе с главным инженером, чтобы мой уход был безболезненным. И все жили долго и счаствливо после этого.
    Так что автору поста я тоже посоветовал бы не рефлексировать и заниматься тем, чем хочется в настоящее время, не зацикливаясь на прошлом. Если шило в жопе притупилось и хочется спокойной жизни — значит, надо переквалифицироваться в управленцы, но это само не произойдёт, это требует серьёзного изменения мировоззрения. Если шило ещё послужит, значит можно развлекаться дальше.

  20. Banner:

    whale_killer: клёвые теории по поводу стартапов, развития бизнеса и психологии владельцев.

    в реальности, если это был российский «стартап», то есть просто мелкая конторка, то чуваки набирали сотрудников, которые согласились работать в молодой и компании без денег, под обещания зарплаты и карьеры. ситуация поменялась, теперь чуваки могут нанять сотрудников, которые хотят зарплату и карьеру сегодня. в 99 из 100 старые сотрудники проигрывают новым по всем параметрам, не смотря на опыт работы в компании.

    если это был реальный стартап, то для его развития всегда нужен другой персонал, потому что меняется суть работы. когда найдена работающая бизнес модель, понятна финансовая модель и нащупаны процессы, задача стартапера выполнена — теперь нужен персонал для развития по этой модели, появляются более четкие критерии к персоналу и более понятные финансовые — можно и нужно набирать спецов.
    на запуск стартапа нужен более менее универсальный персонал, готовый пробовать и переключаться. а выяснилось, что товар покупают владельцы крупных фирм пока смотрят порнуху на айпаде, нужны сейлы с базой и опытом по этим клиентам, рекламщика с опытом в адалте и разработчиков под айос.

  21. Banner:

    whale_killer: просто не стоит привязываться к «обезьянкам» в посте топикстартера. это его, по понятным причинам предвзятая, оценка. даже если владельцы сэкономили на персонале, они наверняка выиграли от замены и по деньгам, и по перспективам развития — независимо от того, какой тут стартап.

  22. Ayano:

    я же говорю — каждому своё. кому что надо.
    нагляделся на разные варианты и в разных ипостасях, понимаю что бормочу.

  23. 8ximo:

    Выгодно, не нечестно. С моральной точки зрения, так как вам наобещали и кинули.
    В следующий раз под обещания пиши бумагу, пусть подписывают. Или сознательно понимай, что могут наврать.
    Насчет того, что это однозначно выигрышная стратегия — зависит от бизнеса. При активном и агрессивном расширении амбициозный старый персонал с личной высокой мотивацией только в плюс. Стоит недешево, зато опытен (то есть может научить новичков), лоялен (то есть вряд ли кинет), высоко мотивирован (что повышает производительность труда), инициативен и т.п. — а это все ого-го сколько стоит, если пересчитать в бабло.
    По мне так стратегия «дешево и тупо» работает не всегда и не везде. Именно, как кто-то выше написал, если надо тупо «окучивать грядку». Но в РФ ее очень любят. И мало любят инициативных сотрудников. Потому что правильно использовать их не умеют. Я предпочитаю как раз «старую гвардию». Всегда приятно, когда растет фирма, а в ней люди, за которых ты, как руководитель, отвечаешь как-никак. Это некий «экологичный» бизнес. И в отдаленной перспективе от сработанной, преданной команды профит больше.
    И напоследок байка: на моей старой работе именно так поступили со «старой гвардией», после выхода на IPO. Но наши топы приготовили себе «золотые парашюты». Так что даже после увольнения в накладе не остались. А компания перестала расширяться и захватывать рынок, слила его крупнейшему конкуренту. Теперь потихоньку «окучивает грядки» с дешевыми исполнителями. Но денег новые владельцы сэкономили дофига. Если это была конечная цель, то они ее добились.

  24. Namero:

    IPO не лучший пример, там компания уже взрослая, и действительно, того же управляющего директора есть смысл назначать из людей проработавших в компании 3-5 лет. НО, это все не относится к команде стартаперов, их никто не обманывает (в большинстве случаев), им говорят что вот когда разовьемся тогда у всех все будет хорошо, и правда, какое-то время у всех все хорошо, если человеку обещали конкретные блага (должность например) его просто ставят в безвыходное положение — перестает справляться с поставленными задачами и уходит сам.

  25. Ayano:

    тыдыщь
    тыдыщь
    Я это к чему: мы несколько на разной волне говорим. Это не вопрос морали, это вопрос отношения к ценному человеческому ресурсу, что не только дорого стоит и владеет внутренней спецификой, но и привлекает разные деньги. Иногда действительно есть смысл сказать высококлассному спецу пока-пока и взять на его место в десять раз дешевле десять роботов на удержание и окучивание вспаханной поляны. А иногда это приводит к тому, что смена караула приводит к потере большого куска. А иногда обучение роботов вроде бы дешёвых обойдётся куда дороже, чем передоговориться со старой гвардией. И да, в ряде случаев действительно персонал нужно менять просто потому, что нужны совсем другие спецы. Но это уже больше к тезису ответа и, отчасти, .

  26. 8ximo:

    Фирма за год из стартапа вышла на айпио. Но это в том числе потому, что ее через несколько месяцев после создания купил американский гигант. Но для сотрудников, начинавших в стартапе, это был именно год.

  27. Zaaa:

    У меня через год после создания произошла полная регенерация — из изначально набранных кадров никого не осталось, но появились люди более компетентные и профессиональные, практически за те же деньги!
    При активном развитии компании необходимо пропорциональное развитие профессионализма коллектива. Но, по моему наблюдению, большинство ребят развиваться никак не хотят. Увы, приходится по-доброму прощаться и на практике — большинство из «начинавших» признают это личным оскорблением!

  28. Ayano:

    появились люди более компетентные и профессиональные, практически за те же деньги — да, рынок труда в мск протрезвел
    большинство ребят развиваться никак не хотят — может и да, может и не факт. люди разные, могут разное и хотят странного. посмотрел твой пост — один может быть на развитии хорош, но посади его на рутинную работу прокиснет за квартал. а другой может быть хорош в ведении ключевых клиентов, но поставь ему задачу удвоить базу будет смотреть честными коровьими глазами и томно дышать, с нулевым результатом. одному интересно работать за оклад с возможностью твёрдого отпуска и никаких овертаймов, а другому для стимула оклад вообще не интересен, будет пахать за %. или исполнитель может быть отличный, а в самостоятельном принятии решений ни о чём. и тд и тп

  29. Zaaa:

    whale_killer:
    ты прав абсолютно!! И здесь за основу уже берется задача управленца — правильно делегировать обязанности между сильными сторонами людей. А это уже другая тема.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован.